В соответствии с консенсус-прогнозом развития мирового кризиса, каждому предприятию необходимо рассмотреть следующий план мер.
План действий на период кризиса.
Цель на период кризиса:
Действовать на упреждение. Создать эффективную ресурсную базу для роста компании после кризиса.
Задачи на период кризиса:
1. Составить сценарий развития кризиса в своей отрасли. Определить ключевые события и организовать контроль соответствия разработанного сценария и фактических событий происходящих в отрасли и экономике страны.
2. Оценить ресурсы компании по их значимости в после кризисный период
3. Консолидировать все значимые ресурсы компании на сохранение и развитие ключевого конкурентного преимущества.
4. Разработать календарный план мероприятий по сохранению и развитию значимых для компании ресурсов.
5. Контролировать реализацию мероприятий, соответствие его фактическим событиям, происходящим в отрасли и своевременно корректировать.
Мероприятия для «реалистичного варианта» развития событий на период ноябрь 2008 –май 2009 года:
1. Работать больше, быстрее и эффективнее. Результат принесут не усилия, а сверх усилия каждого работника компании. Необходимо создать коллектив компетентных единомышленников, которым небезразлична судьба бизнеса. И доверить им управление изменениями, которые потребуются компании для преодоления кризиса.
2. Разработать сценарий изменений в Вашей отрасли в период экономического кризиса. Определить оптимистичный, реалистичный и пессимистичные варианты.
3. Выявить ключевые ресурсы, которые обеспечивают компании конкурентное преимущество в настоящий момент. Определить какие ресурсы потребуются компании для преодоления кризиса.
4. Для реалистичного сценария разработать план мероприятий для приведения расходов компании в соответствие с ожидаемыми доходами.
5. Необходимо провести аудит клиентской базы на предмет платежеспособности в ближайшие полгода. Выделить тех клиентов, которые смогут расплатиться за отгружаемый товар. По остальным провести мероприятия по сокращению дебиторской задолженности.
6. Пересмотреть ассортиментную матрицу компании с учетом снижающегося уровня доходов населения. Выявить те позиции, которые можно сократить в случае необходимости.
7. Пересмотреть планы продаж с учетом более жесткого контроля дебиторской задолженности, изменения структуры спроса на потребительском рынке и снижением объема самого рынка.
8. На основании новых планов продаж провести аудит имеющегося товарного запаса. Выявить избыточные запасы. Разработать и провести мероприятия по реализации избыточных запасов.
9. С учетом изменения структуры оборотных средств, провести аудит товаров, поставщиков и контрактов. Выявить тех, кому платим; тех, кому задерживаем и тех, кого придется «кинуть» в случае крайней нужды.
10. Персонал. Определить оптимальное и минимально возможное количество персонала с учетом новых планов по продажам. Провести аудит персонала. Перевести избыточный персонал на сдельную оплату.
а. Выявить компетентных и лояльных сотрудников способных принимать самостоятельные решения. Этих сотрудников необходимо привлечь к разработке программы действий в период кризиса, дать им полномочия для реализации разработанных совместно мероприятий. Принять меры к их удержанию и развитию их компетентности. Переложить на них ответственность за действия в период кризиса и часть оперативной нагрузки.
б. Компетентных и лояльных исполнителей. Их необходимо максимально загрузить оставшейся оперативной работой связанной с обеспечением основного процесса. Принять меры к их удержанию.
в. Некомпетентных или нелояльных сотрудников, без которых компания вполне сможет обойтись с учетом нового плана продаж - максимально освободить от оперативной работы и нацелить на задачи, которые компания не успевала решать в период роста товарооборота. Перевести их на оплату по результату, сократить окладную часть и увеличить переменную составляющую в зарплате.
г. Менеджерам по продажам: перераспределить клиентов в соответствии с квалификацией менеджеров. Тех, у которых сократилась платежеспособная клиентская база нацелить на продажу низко ликвидного товара и сбор просроченной кредиторской задолженности.
д. Менеджерам по закупкам: перераспределить поставщиков, в соответствии с квалификацией менеджеров. Тех, у которых сократилось количество поставщиков, нацелить на поиск ассортиментного товара на большие сроки отсрочки и снижение стоимости доставки и мероприятия по распродаже низко ликвидного товара.
е. Менеджерам склада: перераспределить функции, в соответствии с квалификацией менеджеров. Тех, у которых снизился объем оперативной работы, нацелить на: описание бизнес-процессов, снижение затрат на обработку единицы продукции, снижение времени сбора заказа, увеличение скорости доступа к товару и т.п. мероприятия, которые позволят увеличить эффективность бизнеса. Все до чего не доходили руки в период роста товарооборота компании.
11. Повысить эффективность использования персонала. Организовать контроль эффективности работы каждого сотрудника. Внедрить систему оценки 20/70/10 и ежемесячно проводить мониторинг.
12. Постоянно, в течении всего года, проводить активный поиск персонала на все позиции в компании. Из всего спектра соискателей выделять «звезд» и за «разумные» деньги брать их на работу. Дополнительно в компанию будет поступать информация об изменении уровня заработной платы на рынке, объективная информация о состоянии дел у конкурентов и т.п. Да и отдел персонала не будет сидеть без работы..
Сроки реализации мероприятий:
1. Этап. Подготовка к кризису. Ноябрь-декабрь 2008 и январь 2009 года.
Результатом этапа должно стать наличие адекватного плана на весь следующий год. Понимание того, кто в компании и как будет этот план выполнять. Минимально возможный товарный запас на складе. Формализованная и согласованная с поставщиками и клиентами программа действий на первое полугодие 2009 года. Минимально возможный размер просроченных кредиторской и дебиторской задолженностей.
2. Этап. Сохранение бизнеса. Февраль – март 2009 года.
Принятие решительных и своевременных мер по сокращению затрат, персонала, ассортимента, поставщиков и т.п., в случае, если развитие ситуации в отрасли пойдет по пессимистическому сценарию.
3. Этап. Оценка ситуации на рынке. Апрель – май 2009 года.
По мере ухудшения общей ситуации на рынке, необходимо своевременно выявлять сегменты рынка, в которых конкуренты теряют свои позиции. И активно перехватывать инициативу. К концу этапа, надо понять, какие сегменты рынка удалось сохранить. В каких новых сегментах закрепиться.
4. Этап. Расширение доли рынка. Июнь – июль 2009.года.
Необходимо захватить максимально возможную клиентскую базу. На том ассортименте и тех поставщиках, которые будут у компании в этот момент. С тем персоналом, который удастся сохранить.
5. Этап. Развитие компании. Август – сентябрь 2009 года.
Необходимо начать увеличение численности персонала, расширение ассортимента увеличение товарных запасов и прочих ресурсов компании.
6. Этап. Увеличение темпов роста. Октябрь-ноябрь – декабрь 2009 года.
По мере того, как рынок будет оправляться после кризиса, нельзя упустить момент, когда рост рынка и сезонный рост спроса приведут к тому, что за ростом объемов продаж мы не заметим активизацию конкурентов и потерю завоеванной раньше доли рынка.
Антикризисный маркетинг в картинках - смотрите в блоге финансового кризис-маркетолога Эдуарда Мушинского http://vsocial.livejournal.com/46773.html
Friday, November 28, 2008
Эффективность маркетинга: как добиться, как измерить
Стратегии повышения эффективности маркетинга
Другим способом повышения рентабельности маркетинговой стратегии является снижение постоянных затрат на маркетинг, то есть их более эффективное использование для достижения конкретной задачи. Чем больше фирма сконцентрирована на целевых потребителях, тем меньше у нее будет таких затрат и тем меньше ей придется расходовать средств для достижения желаемых целей маркетинга. Кроме того, на величину необходимых постоянных затрат на маркетинг могут повлиять альтернативные формы дистрибьюции. Например, компания с ограниченными финансовыми ресурсами вместо того, чтобы нести постоянные затраты от прямой продажи и распределения, может выбрать оптового агента/дистрибьютора. В настоящее время Santa Fe Sportswear использует собственных торговых представителей для обслуживания традиционных покупателей и, как мы уже видели, расходует $6 млн на маркетинговые затраты, чтобы добиться 9%-ной доли рынка. Компания рассматривает переход к использованию торговых представителей производителей как способ снижения затрат на маркетинг. Она готова платить им 10% комиссионных с продажи, чтобы уменьшить собственные издержки на $2 млн. Тем не менее, как показывают расчеты ниже, 10% комиссионных — слишком большая сумма с точки зрения маржи. Таким образом, компании выгоднее использовать свою нынешнюю стратегию, потому что текущая NMC ($15,4 млн) больше показателя NMC, которого удастся достичь при реализации данной маркетинговой стратегии.
NMC традиционного покупателя = [6,8 млн покупателей × 0,09 × ($90 – $9 – $55)] – $4 млн = [612 000 покупателей × $26 за единицу] – $4 млн = $15,9 млн – $4 млн = $11,9 млн
Показатели рентабельности маркетинга
Хотя показатель чистой прибыли от инвестиций в маркетинг позволяет нам измерить влияние маркетинговой стратегии на размер прибыли, это не помогает нам проникнуть в суть относительной эффективности маркетинга различных NMC. Например, как указано ниже, за прошлый год компания Frito-Lay получила NMC на сумму $4 млрд, а в Nokia показатель NMC составил $6,9 млрд:
Чистая прибыль от маркетинга (Frito-Lay) = объем продаж × маржа валовой прибыли – затраты на маркетинг и продажи = $14,2 млрд × 46% – $2,5 млрд = $4,03 млрд
Чистая прибыль от маркетинга (Nokia) = объем продаж × маржа валовой прибыли – затраты на маркетинг и продажи = $22,6 млрд × 39% – $1,9 млрд = $6,9 млрд
Поскольку у этих компаний совершенно разный объем продаж ($14,2 против $22,6 млрд), то трудно судить, какая из них была более эффективной в получении прибыли от маркетинга. Для изучения этого вопроса мы проанализируем два показателя прибыльности маркетинга, которые позволяют оценить как рентабельность маркетинга каждой компании, так и эффективность используемых ими стратегий. Эти показатели также помогут нам лучше понять, каким образом рентабельность маркетинга влияет на общие результаты финансовой деятельности.
Маркетинговая рентабельность продаж
В качестве первого показателя прибыльности маркетинга мы исследуем маркетинговую рентабельность продаж2. Разделив значение NMC на объем продаж, мы можем узнать размер дохода от продаж. Хотя у Frito-Lay и Nokia они были совершенно разными, обе компании получили маркетинговую ROS около 30%.
Маркетинговая ROS = чистая прибыль от маркетинга / объем продаж × 100%
Маркетинговая ROS (Frito-Lay) = $4,0 млрд / 14,2 млрд × 100% = 28,2%
Маркетинговая ROS (Nokia) = $6,9 млрд / $22,6 млрд × 100% = 30,5%
Какой уровень маркетинговой ROS указывает на высокую эффективность? Чтобы лучше оценить и разграничить показатели хорошей, средней и плохой ROS, давайте исследуем их совместно с результатами финансовой деятельности четырех конкурирующих фирм. На рис. 2–13 представлены объем продаж, валовая прибыль и прибыльность маркетинга четырех компаний, конкурирующих на рынке спортивного оборудования. Компания Rossignol, не являясь крупнейшей по объему продаж, получила самый большой показатель маркетинговой ROS — 44%. В конце строки с самым низким показателем компания Неad — 14%. Между ними расположились Salomon (маркетинговая ROS = 21%) и K2 (маркетинговая ROS = 15%). При сравнении соответствующих прибылей от маркетинга у этих четырех хорошо известных компаний мы можем легко заметить, что общая рентабельность тесно связана с маркетинговой ROS. В любом случае, чем выше маркетинговая ROS, тем выше результаты финансовой деятельности, измеряемой в показателях общей рентабельности продаж, рентабельности собственного (акционерного) капитала и рентабельности инвестированного капитала.
Рис. 2–13. Маркетинговая ROS и общая рентабельность
Показатели Rossignol Salomon К2 Head Cреднее значение
Объем продаж, $ млн 558 807 582 388 584
Маржа, % 64 41 30 40 44
Валовая прибыль, $ млн 357 331 175 155 255
Маркетинговые показатели
Маркетинг и продажи, % продаж* 19,9 19,8 14,8 26,5 19,9
Чистая прибыль от маркетинга, $ млн 246 171 88 52 140
Маркетинговая рентабельность продаж, % 44 21 15 14 24
Финансовые показатели
Рентабельность продаж, % 11,3 4,8 2,7 -0,7 5
Рентабельность собственного капитала, % 61,7 30,3 6,9 -1,1 24
Рентабельность инвестированного капитала,
$ млн 28,5 12,3 5,2 -0,8 11
* Расчет на основании общих, управленческих и затрат на продажи (SG&A).
Рентабельность инвестиций в маркетинг
Второй показатель прибыльности маркетинга оценивает рентабельность инвестиций. Признавая NMC в качестве средства маркетинговой рентабельности, мы можем стандартизировать этот показатель, разделив NMC на капиталовложения, которые, как указано ниже, представляют собой затраты на маркетинг и продажи. Получается показатель рентабельности инвестиций в маркетинг3, позволяющий менеджеру оценить эффективность издержек на маркетинг, которые использовали для достижения данного уровня рентабельности.
Маркетинговая ROI также позволяет сравнивать маркетинговую эффективность различных стратегий или одну компанию с другой.
Другим способом повышения рентабельности маркетинговой стратегии является снижение постоянных затрат на маркетинг, то есть их более эффективное использование для достижения конкретной задачи. Чем больше фирма сконцентрирована на целевых потребителях, тем меньше у нее будет таких затрат и тем меньше ей придется расходовать средств для достижения желаемых целей маркетинга. Кроме того, на величину необходимых постоянных затрат на маркетинг могут повлиять альтернативные формы дистрибьюции. Например, компания с ограниченными финансовыми ресурсами вместо того, чтобы нести постоянные затраты от прямой продажи и распределения, может выбрать оптового агента/дистрибьютора. В настоящее время Santa Fe Sportswear использует собственных торговых представителей для обслуживания традиционных покупателей и, как мы уже видели, расходует $6 млн на маркетинговые затраты, чтобы добиться 9%-ной доли рынка. Компания рассматривает переход к использованию торговых представителей производителей как способ снижения затрат на маркетинг. Она готова платить им 10% комиссионных с продажи, чтобы уменьшить собственные издержки на $2 млн. Тем не менее, как показывают расчеты ниже, 10% комиссионных — слишком большая сумма с точки зрения маржи. Таким образом, компании выгоднее использовать свою нынешнюю стратегию, потому что текущая NMC ($15,4 млн) больше показателя NMC, которого удастся достичь при реализации данной маркетинговой стратегии.
NMC традиционного покупателя = [6,8 млн покупателей × 0,09 × ($90 – $9 – $55)] – $4 млн = [612 000 покупателей × $26 за единицу] – $4 млн = $15,9 млн – $4 млн = $11,9 млн
Показатели рентабельности маркетинга
Хотя показатель чистой прибыли от инвестиций в маркетинг позволяет нам измерить влияние маркетинговой стратегии на размер прибыли, это не помогает нам проникнуть в суть относительной эффективности маркетинга различных NMC. Например, как указано ниже, за прошлый год компания Frito-Lay получила NMC на сумму $4 млрд, а в Nokia показатель NMC составил $6,9 млрд:
Чистая прибыль от маркетинга (Frito-Lay) = объем продаж × маржа валовой прибыли – затраты на маркетинг и продажи = $14,2 млрд × 46% – $2,5 млрд = $4,03 млрд
Чистая прибыль от маркетинга (Nokia) = объем продаж × маржа валовой прибыли – затраты на маркетинг и продажи = $22,6 млрд × 39% – $1,9 млрд = $6,9 млрд
Поскольку у этих компаний совершенно разный объем продаж ($14,2 против $22,6 млрд), то трудно судить, какая из них была более эффективной в получении прибыли от маркетинга. Для изучения этого вопроса мы проанализируем два показателя прибыльности маркетинга, которые позволяют оценить как рентабельность маркетинга каждой компании, так и эффективность используемых ими стратегий. Эти показатели также помогут нам лучше понять, каким образом рентабельность маркетинга влияет на общие результаты финансовой деятельности.
Маркетинговая рентабельность продаж
В качестве первого показателя прибыльности маркетинга мы исследуем маркетинговую рентабельность продаж2. Разделив значение NMC на объем продаж, мы можем узнать размер дохода от продаж. Хотя у Frito-Lay и Nokia они были совершенно разными, обе компании получили маркетинговую ROS около 30%.
Маркетинговая ROS = чистая прибыль от маркетинга / объем продаж × 100%
Маркетинговая ROS (Frito-Lay) = $4,0 млрд / 14,2 млрд × 100% = 28,2%
Маркетинговая ROS (Nokia) = $6,9 млрд / $22,6 млрд × 100% = 30,5%
Какой уровень маркетинговой ROS указывает на высокую эффективность? Чтобы лучше оценить и разграничить показатели хорошей, средней и плохой ROS, давайте исследуем их совместно с результатами финансовой деятельности четырех конкурирующих фирм. На рис. 2–13 представлены объем продаж, валовая прибыль и прибыльность маркетинга четырех компаний, конкурирующих на рынке спортивного оборудования. Компания Rossignol, не являясь крупнейшей по объему продаж, получила самый большой показатель маркетинговой ROS — 44%. В конце строки с самым низким показателем компания Неad — 14%. Между ними расположились Salomon (маркетинговая ROS = 21%) и K2 (маркетинговая ROS = 15%). При сравнении соответствующих прибылей от маркетинга у этих четырех хорошо известных компаний мы можем легко заметить, что общая рентабельность тесно связана с маркетинговой ROS. В любом случае, чем выше маркетинговая ROS, тем выше результаты финансовой деятельности, измеряемой в показателях общей рентабельности продаж, рентабельности собственного (акционерного) капитала и рентабельности инвестированного капитала.
Рис. 2–13. Маркетинговая ROS и общая рентабельность
Показатели Rossignol Salomon К2 Head Cреднее значение
Объем продаж, $ млн 558 807 582 388 584
Маржа, % 64 41 30 40 44
Валовая прибыль, $ млн 357 331 175 155 255
Маркетинговые показатели
Маркетинг и продажи, % продаж* 19,9 19,8 14,8 26,5 19,9
Чистая прибыль от маркетинга, $ млн 246 171 88 52 140
Маркетинговая рентабельность продаж, % 44 21 15 14 24
Финансовые показатели
Рентабельность продаж, % 11,3 4,8 2,7 -0,7 5
Рентабельность собственного капитала, % 61,7 30,3 6,9 -1,1 24
Рентабельность инвестированного капитала,
$ млн 28,5 12,3 5,2 -0,8 11
* Расчет на основании общих, управленческих и затрат на продажи (SG&A).
Рентабельность инвестиций в маркетинг
Второй показатель прибыльности маркетинга оценивает рентабельность инвестиций. Признавая NMC в качестве средства маркетинговой рентабельности, мы можем стандартизировать этот показатель, разделив NMC на капиталовложения, которые, как указано ниже, представляют собой затраты на маркетинг и продажи. Получается показатель рентабельности инвестиций в маркетинг3, позволяющий менеджеру оценить эффективность издержек на маркетинг, которые использовали для достижения данного уровня рентабельности.
Маркетинговая ROI также позволяет сравнивать маркетинговую эффективность различных стратегий или одну компанию с другой.
Subscribe to:
Posts (Atom)